高卫东找到的茅台“后千亿”方法论是什么?

作者:郭佳佳 日期:2020-05-15 人气:63

  5月12日,茅台集团技术开发公司对外宣布“整改工作取得实质性进展”。这同时也预示着,自今年2月28日公司班子成员接受茅台集团党委集体约谈后,技开公司“以整改促发展”已进入深水区。

  技开公司的整改,再次凸显茅台集团“一盘棋”调整的布局。5月11日,茅台集团召开会议,表示将继续清理整顿旗下12家企业,并对下步工作提要求、作部署。

  当天,茅台集团党委书记、董事长高卫东在参加线上峰会时,以“向善向上:企业义不容辞的责任”为主题进行发言。他表示,“过去两个月来,我们最重要的责任是尽快复工达产,稳就业、稳增长、贡献新的更多的税收”“越是危难当前,我们越需要把企业做好,我们必须通过自身的努力,为市场、为合作伙伴、为全行业释放更多的正面信号。”

  高卫东执掌下茅台,释放出了“强发展”信号。2020年,茅台集团跨进“后千亿时代”,这也意味茅台正以千亿为全新起跑线,以“向上”为目标,高质量发展、大踏步前进。这既是高卫东的新目标,也是茅台的新坐标。

  技开公司火速整改,下一个茅台系列酒?

  技开公司成立于1992年,为茅台集团旗下首个子公司,体量仅次于茅台酒股份公司和习酒公司。公司产品浓酱并举,拥有茅台醇和天朝上品两个主打品牌,2018年营收迈上20亿台阶,在集团矩阵中占有一席位置。

  今年2月底,技开公司拉开整改大幕——“有关问题整改是为了推进公司转换机制、激发活力、实现发展的必需之举”,彼时,茅台集团向技开公司发出以整改促转型、抓发展的清晰信号。

  多年发展的积弊,已令技开公司增长乏力,甚至存在透支集团品牌的风险,整改反而成为加快转型的催化剂。如今,经过60多天的重构,技开公司脱胎换骨,9个品牌精简为7个,低端产品全面停产,公司倾力打造大单品,激发出了培育自有品牌的内生性动力。

  在市场上,技开公司重新梳理定位16个营销区域,分重点拓展市场,并完善新产品开发、保证金制度、招商政策,促进营销工作稳步推进。

  如此改革路径和魄力,不免让人想起茅台酱香系列酒的进阶之路。2015年,有见于系列酒是茅台的一大“短板”,时任茅台集团党委书记、总经理李保芳多次召开会议,以加大市场投入、允许3年亏损、不提价涨销量等手段,促使系列酒成为“双轮驱动”重要组成,最终在2019年达到近百亿销售规模,为当年茅台集团冲刺千亿贡献达10%。

  集团全力助推转型,经历壮士断腕般的改革,涅槃重生之后,技开公司正日益成为重要的优质资产。熟悉的改革启动后,技开公司未尝不会是下一个茅台酱香系列酒。

  下一步,聚合营销做强集团“后千亿”?

  技开公司的整改,或许也拉开了茅台集团各个子公司整改工作的序幕。

  3月2日,茅台集团党委在技开公司举行的整改大会提出发展要求:“其他子公司要借鉴技术开发公司的整改经验和做法,进一步推动各子公司对存在问题的整改工作”“要树立举一反三的思想认识,以此次整改经验为契机,进一步推动各子公司整改工作有序开展”。

  集团子公司整改不会停步,与此同时,以整改促发展,但整改的过程中企业发展不能落下。茅台集团多次强调,“在全力抓好整改落实的同时,要切实安排好生产经营工作,全力抓好分管领域的整改问题,有效兼顾整改和发展两者的关系,确保全面实现两不误、双促进。”

  无论怎样整改,积极发展始终是茅台集团的基调。从高卫东就任以来,高质量发展、大踏步前进成为了茅台新阶段的主旋律。

  高卫东履新茅台集团后,首先调研11个单位,均是茅台的生产部门,生产质量和产能提升是他最先关注的内容。3月26日,高卫东率队调研公司营销系统,并针对性提出“当前茅台集团的营销体系主要存在不平衡和多层级两种情况”。

  “不平衡、多层级”,既是高卫东对茅台营销的重要判断,也意味着茅台营销系统的改革将以此为出发点。4月25日,高卫东在深圳同广东经销商交流座谈,会上提到一个重要信息,就是茅台家族产品的聚合营销。

  “坚持大茅台观念、大集团意识、一盘棋思想,统筹抓好集团品牌阵营、茅台家族产品的市场营销工作,努力形成抱团取暖、互通有无、相互学习的工作格局,不断推动‘茅台营销’聚合发展、升级优化。”高卫东说。

  茅台家族产品“聚合营销”迅速得到贯彻实施。5月7日,茅台集团携技开公司及生态农业公司、葡萄酒公司、保健酒公司等4家酒类子公司与渠道商、平台商签约。接下来,“聚合营销”还将逐步延伸,并开展第二阶段的签约。

  在推进转型升级的关键时期,茅台集团又组织各个子公司“抱团”与渠道商深度合作,不但有助于夯实原有市场,还将快速拓展渠道,为做大单品助力,对整个茅台集团做强“后千亿”,更具有重要的意义。

  高卫东找到了茅台“后千亿”的成长方式

  2020年,茅台集团将之定义为“基础建设年”。放在茅台集团整体战略看,用一年时间打基础建设的用意,是希望大量依靠“茅台”品牌红利的子公司走向彻底独立,为自身品牌势能的释放做前期准备。

  除此之外,茅台集团还要借此契机,在茅台股份公司、习酒公司两个已经成熟的“巨塔”旁边,铺设范围更加广泛的塔基,全面筑牢基础,实现“后千亿时代”的可持续发展。

  高卫东履职,延续并加速了这一战略的实施。在3月25日召开的党委会上,高卫东沿用贵州省委副书记、省长谌贻琴在茅台调研时的讲话,把“高质量发展”和“大踏步前进”,定为茅台当前和今后一段时期的关键工作。这两个关键词,也在此后高卫东的讲话中高频复现。

  “高质量发展”是为了持续做强做优。高卫东强调,要聚焦茅台发展当中的突出问题,把高质量发展要求贯穿于企业生产管理的全过程。按照“定位、定向、瘦身、规范、改革”要求,用高质量的标准和要求解决企业发展存在的各方面问题,加快走出一条高质量发展的新路子。

  “大踏步前进”则瞄准做大做强。高卫东表示,要在千亿基础上继续加快做大做强,进一步在全国白酒行业巩固领军地位、扩大领军优势。增强发展紧迫性,强化危机意识,科学制定目标,争取在“十四五”大踏步前进。

  当“千亿”成为高卫东执掌下的茅台新起点时,高卫东通过整顿集团子公司,补短板强弱项,进一步打造出一个个新增长点。当把这些焕然一新的子公司聚焦抱团,就能以聚合营销破局营销体系不充分不平衡问题,这既契合2020全面开启的茅台“基础建设年”,更是找到了“后千亿时代”茅台成长的方法与经略。

  “茅台的管理水平,与一流的品质不相匹配,与一流的品牌不相适应;茅台发展质量还不够高、发展方式还比较粗放”,高卫东如是说。

  当“向上”成为高卫东的新目标、茅台新坐标,它不仅仅为“后千亿时代”茅台提供新增长点,还将进一步提升茅台活力、竞争力、创新力和抗风险能力,与世界一流企业对齐。

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