从伊利新生代经销商“七十二变”看“薪火相传”
编辑：品牌学习俱乐部 日期：2019-06-14 人气：901
湖南省宁乡县的一角，已经在这样的清晨早早苏醒，显出一派热火朝天的景象。在宁乡金康商贸有限公司里，依托伊利“云商系统”的调度，一箱箱伊利乳品被流水似地从仓库运上货车，再陪伴着业务员们一起奔赴市场。
与此同时，在宁乡相距360余公里的永州东安县，一场专门针对经销商业务员的“培训课”，正在东安县浩然贸易有限公司的会议室里有条不紊地展开。伊利营销培训老师应邀出席，并带来了一道量身定做的“营销大餐”，令业务员们干劲十足、大呼“过瘾”。
公司里这充满朝气与活力的一幕幕，令人难以想象背后的“操盘手”，全是刚刚接过父辈“接力棒”的“新生代接班人”。令人好奇的是，他们缘何都能做到得心应手地“接班”？又如何做到短时间内令公司业绩蒸蒸日上？其中奥秘，皆源于伊利立足“产业链共赢”专门打造的经销商接班人培养项目。
在他们身上，一系列专项培训带来的变化正在悄然发生。
变思路：改变经营思路才有“出路”
在宁乡金康商贸有限公司的会议室里，“粽情端午，品质献礼”动员大会的标语贴满墙壁，销售业绩进度表清晰地展示了2019年的各项数据，其中最显眼的当数一张“宁乡液态奶作战地图”。作为公司总经理的谢思佳始终腼腆含笑、一团和气，但是站在这张地图前的瞬间，立刻流露出与年龄不相符的成熟稳重、运筹帷幄。
回忆起“子承父业”的过程，他感慨万千：“父亲早早就对我接手公司做好了规划，我大学学习的是工商管理，毕业后进入公司，从基层业务员做起，先做一年的业务员，又做一年的巡查员，再做一年的仓储管理，最后才开始慢慢做执行经理。”即便如此，在接过公司“接力棒”的瞬间，他心中依旧充满迷茫——究竟该沿着父亲铺好的康庄大道一路向前，还是该探索属于自己的经营方式？——面对完全不同的市场环境，这样的困惑，亦父亦师的“老谢总”、谢建辉却没办法再为他解答：“我已经到了该退休的年纪，况且如今的市场环境已与以往相比已发生了翻天覆地的变化。未来，他应该与伊利一同成长。”
东安县浩然贸易有限公司的董事长蒋斌也有相似的困惑。同样作为经销商“新生代接班人”，他已经从母亲手里全盘接手公司的经营，也清晰地明白不能再走母亲粗放式管理的“老路”。但是，究竟该怎么走、从哪变，他一样没有方法。
他们的困难并非个例，中国家族式民营企业传承换代始终是企业发展的难题。全国工商联数据显示，中国有300万家民营企业面临接班换代的问题。以伊利经销商为例，仅湖南、湖北两地的“预备接班人”就有24名。
面对经销商传承换代的“隐痛”，作为一家以“产业链共赢”作为立身之本的企业，伊利深入调研“把脉”需求，设立了帮助经销商“新生代接班人”的特训项目。历时9个月、4期专项训练、6次线上微课，从对二代经销商的“大课培训”，到“基层实战”的“大练兵”，从上到下帮助他们拨开迷雾、变思路、谋发展，传承父辈优秀的经营理念，对标优秀企业学习先进管理经验，建立经销商全局营销思维，最终实现企业的提升和发展。通过系统培训，多名接班人走上岗位，全面管理公司运营。
只有改变了经营思路，企业发展才有出路。谈到培训的效果，谢思佳不禁露出了笑容，伸出手掌晃了晃：“最直接的变化就在利润，现在与去年同期相比，月均多盈利5万块。”
变模式：从“经验管人”到“制度管人”
从批发部、副食店到地方经销商，从月销百提到上万提，从一个人身兼多职到专岗专职，从一个店面到有仓库有大楼……公司的变化可谓是有目共睹。蒋斌喜欢在会客室里泡上一盏功夫茶，与伊利区域经理一同探讨未来一段时间的发展规划。
在蒋斌看来，做好经销商最重要的是四项：“人、车、钱、库”，即人员、物流、应收账款和仓储，这一点与父辈的经营管理有很大区别——“在老一辈看来，什么都重要、什么都想抓，比如说我母亲，当时又是财务、又是会计、又是仓管。就像汪经理在培训时说的，让一个人负责一件事，他会干得非常好；让一个人负责很多件事，他一件事情都干不好。”他说，“四期培训让我豁然开朗，帮助我纵览全局，制订好每一个环节的‘制度’，规定好每一个员工的‘任务’。”
蒋斌提到的“汪经理”，正是伊利两湖营销总部的培训经理汪云飞。这位年轻的85后经理被两湖地区的日照晒得皮肤黧黑，笑起来露出一口白牙，但在这幅似乎永远精力充沛的模样背后，是跋山涉水、起早贪黑地在各地间来回奔波，是根据各地不同需求设计的多种课程，是真正做到的“一对一、点对点”帮扶，更是众多同样奔波的伊利培训经理的缩影。因为伊利的“培训”从不局限于一堂课、一个PPT，而是延伸到销售环节的每一个方面，贴近到日常工作的每一个场景，通过差异化、实战化、层级化与模块化的培训项目设计，为产业链下游的经销体系精准赋能。
“伊利给新生代经销商提供的是‘保姆式’的培训服务。”在这方面，谢思佳深有体会，他分享了一个刚接手公司时的“笑话”：那时候他还按照父辈的“经验”在经营公司，一次他正打算进货，却突然发现进货款不翼而飞，没有钱、没法备货，这可把他急坏了。伊利区域经理熊仁忠听闻情况、连夜赶来，请他把财务、库管叫来共同开会梳理，最终发现问题出在应收账款上——公司旗下800多家网点中，仅36家网点就欠了200多万。在熊经理的指导下，他们制定了详细的收款计划，在一周之内成功收款170多万，解决了供货的燃眉之急。之后，熊经理还手把手为谢思佳梳理了应收账款的管理制度，有效避免了此类情况的再次发生，更确保了公司的资金正常流转。
从父辈的“唯经验论”，到伊利的“制度化管理”；从“凭感情说话”到“凭数据说话”。如果说“一代”身上还依然存在着粗放管理的痕迹，到了“二代”已经发生了天翻地覆的改变。
图为熊仁忠和汪云飞对谢思佳（中）进行终端管理的指导。
变方法：有“云商系统”的“神助攻”
思路变了、模式变了，硬件当然也要跟上。伊利创新的“云商系统”对于“新生代接班人”而言是久旱逢甘霖，恰到好处地提供了“神助攻”。对于“云商系统”的优势，蒋斌如数家珍：“伊利推出的‘云商系统’，实现了三方面的重点管控：线路、成交率和重点品相的铺市率。”
“云商系统”是伊利为经销商打造的“独门秘籍”，以互联网+、移动互联、云计算及大数据技术为依托，可以进一步加强终端销售的服务水平和渠道管理能力。曾经，这本“秘籍”被不少老一辈经销商“束之高阁”，但随着伊利点对点培训、手把手指导，终于发挥出了百分百的实力。
原本，在经销商的公司里，业务员的工作没办法量化，业务员拜访了哪些网点、拜访的成功率有多少都是不可控的。蒋斌介绍：“之前业务员的选择度很高，有的店关系好、好铺货，就经常去；有的店关系不好、老板不好说话，就不去。现在，‘云商系统’自带GPS追踪功能，业务员每天拜访哪条路线、哪些店，只有在规定的范围内才能拍照、打卡；同时，也方便我们计算业务员的成交率，比如规定他跑10家，其中6家完成铺货，成交率就达到了60%。”曾经，盲目性地“跑市场”；现在，科学性地定点、定时、定量拜访。对于蒋斌而言，这样的变化为他带来了最直观的成效——今年仅1到4月，业绩比同期翻了一番。
谢思佳的公司同样是“云商系统”的收益者，他以一家超市的陈列柜为例解释道：“‘云商系统’方便我们观察重点产品的陈列情况，比如，我们主推产品是这款QQ星‘小蓝瓶’，有没有按照公司要求陈列、在哪些网点陈列、陈列了多少，业务员都必须按要求拍照上传数据，这样我们通过‘云商系统’就可以一目了然。”正如谢思佳所言，“云商系统”的应用，就像给经销商多了一双纵览全局的眼睛，让人员、货物的管理与流向不再是一盘散沙，对于企业精细化管理起到了极大的帮助作用。
诸如此类的变化，每天都在两家企业内部发生。这得益于新生代“操盘手”为企业注入的新基因，也源自于伊利为合作经销商“薪火相传”带来的新动能。
当被问起企业未来的规划，谢思佳腼腆的表示，自己也有一个“小目标”：“希望下一年总营业额突破一个亿，为伊利实现‘五强千亿’做点贡献。”而蒋斌则直言：“伊利真正做到了产商一家亲，我把自己也当成是‘伊利人’，我们企业发展的后盾就是‘伊利即品质’，未来也将始终遵循伊利的标准，严格要求自己。”
正如伊利董事长潘刚始终坚持“远见成就未来、合作方能聚力、互惠即为共赢”的理念，伊利如今的自信与坚持，源自万千产业链合作伙伴共同的奋斗与创造。在自身发展过程中，伊利始终遵循“产业链共赢”的原则，肩负行业龙头的担当，不断探索新思路、新模式、新方法，与产业链合作伙伴形成命运共同体，共同实现可持续发展。
